6 błędów motywacyjnych popełnianych przez pracodawców

Zagraniczne wycieczki, systemy kafeteryjne, dodatkowa opieka medyczna, elastyczny czas pracy – to tylko kilka motywatorów z szerokiego arsenału, który może stosować pracodawca wobec pracownika. Dlaczego mimo wielu starań systemy motywacyjne nie zawsze działają prawidłowo? Jakie błędy popełniają managerowie i pracodawcy?  

1. Nieznajomość hierarchii potrzeb 

Czy pracownika można zmotywować szkoleniem, jeśli brakuje mu na chleb? Są managerowie, którzy tego próbują – z miernym skutkiem. Wśród całego spektrum narzędzi, które można zastosować do tego, by poprawić zaangażowanie pracowników znajdziemy takie, które odnoszą się do potrzeb samorealizacji i uznania oraz takie, które odnoszą się do potrzeb społecznych – takich jak na przykład współpraca w grupie. Narzędzia te nie zawsze mogą być stosowane wymiennie. Już w latach 60 tych Frederick Herzberg, amerykański psycholog, podkreślał, że w motywowaniu pracowników istotne jest najpierw zaspokojenie jego podstawowych potrzeb, a dopiero później działania motywacyjne. Te podstawowe potrzeby nazwał czynnikami higieny. Należą tu między innymi takie elementy jak wynagrodzenie czy relacje ze współpracownikami. W myśl jego koncepcji, jeśli pracownik zarabia za mało, nie będzie go można zmotywować na przykład zwiększeniem odpowiedzialności czy awansem – dopiero zaspokojenie potrzeb z poziomu higieny pracy pozwala na prowadzenie dalszych działań motywacyjnych. Ta koncepcja, choć nierzadko krytykowana, pokazuje, że nie można rozpatrywać motywowania jako procesu niezależnego od tego, co dla pracowników jest ważne.

2. Nieznajomość oczekiwań pracowników

Każdy pracownik to przede wszystkim indywidualna jednostka. Ma swoje potrzeby, pragnienia, problemy, aspiracje. Różnimy się między sobą nie tylko wyglądem czy cechami osobowości, ale również tym, czego oczekujemy od pracy i pracodawcy. Sprawny manager musi po pierwsze zdawać sobie sprawę z tego, że pracownicy mają różne oczekiwania, a po drugie umieć je rozpoznawać. „W dużych firmach odpowiedzią na zróżnicowane oczekiwania pracowników jest cały wachlarz systemów kafeteryjnych, które pozwalają na to, by pracownik samodzielnie dobierał sobie dodatki pozapłacowe. To jednak nie wszystko. Manager musi pamiętać również o potrzebach psychologicznych – takich jak potrzeba osiągnięć, docenienia, szacunku czy współpracy. I o tym, że u każdego pracownika, potrzeby te mają różne natężenie” – wyjaśnia prezes serwisu pracy Praca.pl Krzysztof Kirejczyk. „Moim zdaniem są takie narzędzia jak na przykład wyrażenie uznania, które działają niejako „zawsze”. Jednak nawet to uniwersalne narzędzie powinno być stosowane wówczas, gdy osoba na pochwalę naprawdę zasłużyła dobrze wykonaną pracą.” – dodaje trener i konsultant zarządzania Barbara Matyaszek – Szarek, prezes firmy szkoleniowej Heuresis.

3. Brak zmienności motywowania w czasie

Czy przez całe życie pragniemy stale tego samego? Nie! Dotyczy to również kwestii zawodowych. Potrzeby i oczekiwania pracownika zmieniają się w czasie. „Inne potrzeby dominują u osób młodych dopiero po studiach „na dorobku”, a inne osób dojrzałych. Ponadto potrzeby i co za tym idzie, źródła motywacji zmieniają się w czasie pod wpływem zmian rozwojowych zachodzących w poszczególnych osobach jak i zmian sytuacji w jakiej pracownicy funkcjonują. Tak więc stosowane narzędzia motywacyjne winny być modyfikowane w odniesieniu do zachodzących w pracownikach zmian.” – wyjaśnia trener Barbara Matyaszek – Szarek.

Managerowie często zdają się zapominać o tym, że to co motywowało pracownika kiedyś, może po kilku latach już go nie motywować. „Klasyczny przykład takiej sytuacji to wycieczki zagraniczne dla handlowców. Skuteczne wtedy, kiedy handlowiec jeszcze nie ma dzieci, a kredyt mieszkaniowy nie spędza mu snu z powiek.  Dla świeżo upieczonego ojca wygranie wycieczki może stanowić większy kłopot niż przyjemność.”- wyjaśnia Michał Filipkiewicz– specjalista ds. marketingu w Praca.pl.

4. Brak obserwacji pracownika

Skąd manager ma wiedzieć co pracownika motywuje? Najłatwiej i najefektywniej jest obserwować zachowanie pracownika. Dzięki temu można posiąść „tajemną wiedzę” dotyczącą tego, co jest ważne dla każdego członka zespołu. „Ogólnie ujmując zagadnienie, ludzi albo motywuje dążenie do czegoś lub unikanie czegoś. I tak są osoby, które podążają za swoimi pragnieniami ale są również takie, które wolą unikać trudności i nie chcą konfrontować się ze swoimi ograniczeniami. Na przykład osoba, która nastawiona jest na unikanie  odpowiedzialności nie poczuje się zmotywowana tym, że manager deleguje jej odpowiedzialne zadanie. Wywoła jej lęk i frustrację, choć w katalogu narzędzi motywacyjnych takie działanie jest lokowane bardzo wysoko. Osobę taką motywuje bardziej jasno postawiony cel z wyraźnie określonymi kryteriami sukcesu oraz stały monitoring ze strony przełożonego, bowiem wtedy wówczas czuje się ona pewniej. Natomiast dla osoby nastawionej na dążenie do sukcesu delegowanie zadań i oczekiwanie efektów oraz podkreślanie jej samodzielności i pełnego zaufania do niej jest niezwykle silnym motywatorem.”- wyjaśnia Barbara Matyaszek – Szarek.

5. Niewystarczająca samowiedza pracownika 

Zbadanie motywacji nie jest łatwe – wymaga stałej obserwacji zachowania pracownika w warunkach zawodowych. „To, co motywuje pracownika powinno się zbadać już na etapie rekrutacji do pracy. Dzięki temu przyszły kierownik może mieć jasność tego, czy jest w stanie zapewnić pracownikowi optymalne warunki do tego, by pracował on z zapałem, czy też lepiej zdecydować się na innego kandydata, bo ten pierwszy szybko się zdemotywuje.” – wyjaśnia Krzysztof Kirejczyk. „Niestety najczęściej motywację w warunkach rekrutacji bada się poprzez deklaracje pracownika. A bywa tak, że pracownik albo sam nie wie, co go do pracy motywuje, albo nie chce o tym powiedzieć wprost, gdyż boi się, że jeśli ujawni prawdę, to  nie dostanie propozycji zatrudniania.”- dodaje Kirejczyk. Brak samowiedzy na temat tego, co sprawia, że pracownik jest z pracy zadowolony wynika z różnych czynników psychologicznych bądź sytuacyjnych. Pracownik może np. odczuwać wysoki poziom frustracji w obecnej pracy, przez co będzie wydawać mu się, że jeśli zmieni pracę i frustrujące go czynniki ulegną zmianie, to będzie najszczęśliwszy na świecie – tymczasem usunięcie elementów stresogennych nie zadziała motywująco lecz jedynie zapobiegnie wypaleniu zawodowemu. Inną sytuacją będzie np. wyidealizowany obraz siebie. Mamy tu do czynienia z sytuacją, w której pracownik jest przekonany, że np. posiada zdolności automotywacyjne, uważa je bowiem za przejaw dojrzałości i profesjonalizmu, a tak naprawdę, jeśli nie otrzyma porcji pochwał za swoją pracę, przestaje mu na niej zależeć.

Czy zatem nie warto pytać pracowników o to, co ich do pracy motywuje?

„Zdecydowanie warto” – podkreśla Krzysztof Kirejczyk. „Trzeba jednak mieć świadomość tego, że to co usłyszymy może nie być pełnym obrazem sytuacji. Dlatego tak ważna jest obserwacja pracownika i częste rozmowy o jego potrzebach nie nazywane szumnie potrzebami motywacyjnymi. Czasem warto też zapytać o to, co pracownikowi w pracy przeszkadza, z czym ma trudności.” – dodaje ekspert Praca.pl.

6. Postrzeganie przez pryzmat własnego „ja”

Bardzo często popełnianym przez managerów błędem w zakresie rozpoznawania tego, co motywuje jego podwładnych jest pryzmat własnego „ja” – założenie, że to co motywuje mnie działa też w ten sam sposób na innych, a to co nie ma znaczenia dla managera, nie liczy się też dla jego podwładnych. Takie poczucie u managerów dodatkowo wzmacnia to, że zgodnie z zasadą wywierania wpływu opisaną przez Roberta Cialdiniego, lubimy ludzi podobnych do siebie – a więc również takich, których napędza do życia i pracy to samo co nas. Statystycznie częściej zatem kierownik spośród kandydatów do pracy wybierze osoby o podobnym profilu motywacyjnym. Może również ulec złudzeniu, że skoro jego podwładny w podobny sposób rozwiązuje problemy czy podobnie zarządza czasem, to i jego chęć do pracy ma takie same źródła.

Motywowanie kluczem do sukcesu

Aby motywować własny zespół nie wystarczy lektura kilku książek czy artykułów na temat motywacji. To ciągła, nieustająca praca polegająca na rozpoznawaniu potrzeb pracowników i obserwacji ich zachowań w pracy. Barbara Matyaszek-Szarek z Heuresis podkreśla – „Kluczem do zrozumienia pracowników jest znajomość ich sytuacji życiowej i potrzeb – zarówno osobistych jak i zawodowych. Jest to możliwe dzięki zbudowaniu takiej relacji między podwładnym a przełożonym, która umożliwia zrozumienie preferencji, potrzeb i nastawienia danej osoby.”

Badania przeprowadzone w latach 1993-2003 na ponad milionie pracowników (Bruc Tulgan – RainmakerThinking Inc.) wykazały, że dla pracownika najważniejszą osobą w firmie jest bezpośredni przełożony. To relacja z nim jest najważniejsza dla utrzymania zaangażowania w firmę i pracę i to od przełożonego pracownicy oczekują bezpośredniego motywowania. „ Z badań wynika, że lider, bez poznania tajników motywacji – unikania błędów i wypracowania dobrych praktyk – będzie miał stałą rotację personelu oraz niską efektywność pracy w zespole. Będzie zatem nieskuteczny.”- przekonuje prezes Praca.pl Krzysztof Kirejczyk.